冷宫太子妃全文阅读人效管理甚至比业务经营还要难,因为经营往往只用追求增长,而人效管理则代表着从追求增长到追求高质量的增长,甚至是从低效率的增长到高质量的增长的转变。
因此,推动人效管理就不是一个部门的事情,它需要以广泛的共识作为前提,它需要调动全员的力量,它还需要从认知观念和底层逻辑上荡涤旧的思维框架。
今天我想跟大家分享四句话,既是一些重要的理念变化,也是企业推动人效变革的几个关键要点。
我在之前的文章《人效管理中的两个理念进化》中,从人效公式出发谈了两个关键的人效管理的理念,即分母的进化和时间的进化。前者讲的是,人效公式的分母应该从人头数到工时数;后者讲的是从延长工时到缩短工时。
做人效,当然要关注花出去的钱,即人力资源成本。很多企业用人事费用率这个指标来管控人效,就是这个道理。但人效管理更着重的在于“管”,“管”可以是事前的管,也可以是事后的管,既可以是管结果,也可以管原因。
管花出去的钱,毫无疑问更多的是管理结果,也是事后的管。但如果我们想进一步的管,就要往前一步,向原因和过程去迈进,通过管控“成本的理由”来管人效。
所有的管理者都愿意为结果买单,所有的管理者也都期盼着员工的工作能带来清晰的结果、成果、价值等。如果结果是明确的、可计量的,那基于结果发放报酬就显得特别合理。这个理念就是130年前泰勒发表的第一篇学术论文《计件工资制》的主要内容,也是他科学管理中最重要的思想之一。
在人效管理时代,把个人的努力的结果与报酬关联起来,显然降低了报酬交易之间的半径,相对来说对于员工和企业都显得公平合理。
但问题在于,绝大多数员工的工作结果是模糊和不可测量的,他们的工作都是长价值链条中的一环或者显性结果中的一部分。虽然我们创造了绩效考核这一工具,但实际上由于其主观性,在发放报酬上其所占的权重并不高。
这也就决定了我们没办法完全依赖工作结果发放报酬,在报酬交易的链条中只能继续往前追寻,最终我们不得不依赖于基于员工的付出发放报酬的观念——这也是劳动法律的基石。
员工的付出主要是三个因素——时间、技能和动能,我也将这三个因子称之为劳动力内在三因子。员工进入企业需要投入自己的时间,并充分利用自己的技能来努力工作。我们相信这样的员工会创造更大的价值。
不过,相对于时间,技能和动能的测量又显得麻烦且主观。到了最后,对于员工报酬的发放基础就被简化为员工的时间——基于上班时间来发薪,延长时间或加班要发放加班工资。显然,时间是那个更通用也更能被客观测量的因子。
做好人效管理,显然是后端模式(基于结果发放报酬)占比越高越好。但如果前端模式(基于时间发放报酬)占比更高的话(考虑到我们的薪酬结构和法律体系,显然是这样的),那么对于时间的管理就显得无比重要了,因为“时间就是金钱”,员工每付出去的单位时间都要转换成人力成本。
所以,减少废工,减少无效时间,减少低效时间(需要支付额外报酬的时间),提升时间产出比等,就是我们去进行人效提升重要的源头。
追根溯源,人效就从人头效能往工时效能上深入——这也是企业从粗放管理向精益人效迈进的必然选择。
“时间就是金钱”的理念告诉我们时间很关键,但这一观念却有可能带来两种不同的管理理念。
一种我们称之为“内卷模式”,既然时间很重要,那我们就想办法侵占员工更多的时间,在总报酬不变的情况下通过延长工作时间、降低时间价格的方式获得更多产出。
现在很多企业搞896、996就是代表,看上去解决了问题,但实际上却不可持续,一是员工不赞同;二是这种模式是有极限值的,员工的时间不可能侵占太多;三是低效的,延长工时下的产出效率不会太高。
如果我们真得必须为员工的所有时间付费的话,尤其是延长时间需要支出更高的话,那么更合理的解决办法是,提高单位时间的产出,即通过提效的模式来换取更大的产出。效率模式对于公司来说,当然是省钱省力的,对于员工来说,既避免了延长时间,又可以获取更大的回报。
所以,做好人效管理的第二句话就是:“效率就是生命”。只有通过效率提升换来的人效增长才是人效管理的核心,才是具有长久生命力的。
我将人效指标归结为三大类,即效益类、效率类和效因类,其中效益类是衡量结果的财务指标,它只反应人效的高低好坏,本身不太能对人效管理过程做出太大的促进作用。
但效率类人效指标就是典型的业务导向的过程类指标,我们甚至可以通过实时的效率指标的变化来对过程进行管控。从效益指标到效率指标,我们可以实现人效管理从“管结果”到“管过程”的迭代。
效率一方面是生产服务等经营和运营过程中的效率,我们可以用单位产出、标准时间等指标来衡量。
但另一方面,因为人的聚集和流程分工所形成的组织效率也很重要,比如流程效率、决策效率等。
讲完时间的重要性、效率的重要性,我们应该找到了提升人效的法宝——通过提升工作任务的效率,减少工作任务投入的时间来提升人效。
降本增效,强调的是降本;而提效降本,强调的提效。虽然里面都有“降本”这个词,但显然意义是不一样的,前者直接把降本当成手段,后者则把降本当成结果。而这背后的区别则体现在对待“人”的态度。
当我们把人当成本,那毫无疑问,就会想方设法去吃干抹净,从人的身上抠出每一点成本。这就是降本增效的逻辑,这种逻辑之下,人作为主体当然是不满意的,劳动者很容易成为受害者,裁员降薪也就是必然的现象了。
但如果我们把人当资源,当成拥有主体性的思考者,则更重要的是激发人的主观能动性。这就是提效降本的逻辑,我们通过激发人的动能,通过技艺的改进,通过流程的再造等,把人的效率提升上去。
尊重人性的人效管理模式把人作为提升人效的主动者、参与者,是在尊重人的各种权益的基础之上的效率提升。
而它的反面则只是把人当成生产过程中的一个要素,是管控的对象,是压榨的对象。一旦变革站在人的对立面,显然引起反弹和不满是很自然的现象。
但泰勒的科学管理之所以被很多人批判,不被同时代的劳动者所接受,背后在我看来其实也是尊重人性的缺失。科学的背后实际是把人进行三六九等的划分,是对于人的多元性的否认,是对人的时间和体力的极限使用。也难怪有工人要去暗杀泰勒了。
劳动者不同于机器,拥有自己的想法,需要休息,不愿意接受无限的压力。劳动者是拥有主体思考能力的,是工作中的主宰者,是具有创意的个体,拥有对于体面工作的渴望。
在此基础上,我们给予劳动者的应该是赋能——更少的工作时间,更多或更匹配的技能发展,更强的激励等。
概括来说,人效就是人处理工作任务的效率,即单位时间的劳动生产率的提升,并进而带来的人力投资回报率的上升。它是我们当下这个存量时代的必然选择。
所以,对于人效的提升和改善肯定是个持续的过程。一方面是因为它强烈地与经营和成本控制两个因素有关系,另一方面它更深刻地与精益改善有关系。
如果说过去的精益改善,更多地是从机器、设备、环境、质量等维度出发,那今天的人效提升则更旗帜鲜明地指向每一位劳动者——与过去相比,人的总量也在减少。这大约也是当前这一波效能提升被称之为“人效”的根本原因。
“持续改善”是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的管理概念,也是精益管理的核心思想。它代表着系统地、持续地、逐渐增加的渐进式改变。
持续改善有三个重要目的,持续把事情做得更好,持续提升产品销量,持续降低内部运营成本。
只不过,我们现在侧重于人的维度,但恰恰是从劳动者的角度,我们更应该做持续改善的事。因为人的思想性、动态性和经营的变动性结合,更是塑造了波诡云谲的企业经营过程。
持续改善对应我们谈到的人效飞轮,我也需要为前面提到的“提效降本”模式再扩充一下,即“提效-降本-赋能”模式。
提升效率降低成本并不是终点,如何让这个模式持续下去?如何让提效成为可能?
这就是上一部分讲到的需要给劳动者赋能,劳动者拥有更强的动能,又能进一步提效,所以“提效-降本-赋能”就组成了人效飞轮,它们三者的组合会螺旋式地上升,推动人效上更大的台阶。
“时间就是金钱,效率就是生命”来源于1982年深圳招商局蛇口工业园区坚立的标语牌,而“尊重人性,持续改善”来源于丰田理念。
前者是一个新组织在初创阶段的努力和拼搏,让人看到的是闯劲,背后是追根溯源,对于初始能量的寻找;后者则是一个成熟组织在成为标杆后的哲思和规范,让人看到了韧劲,背后是持之以恒,对于基业长青的渴望。
做人效管理,既要寻找方法论,也要价值观。而这四句话,你既可以看成是方法论,也可以看成是价值观。只有充分领悟这四句话的含义,你才能真正形成一个可持续发展地人效管理体系。
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